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戰(zhàn)略管理常用的六種分析工具
戰(zhàn)略管理(Strategic management):是指對一個企業(yè)或組織在一定時期的全局的、長遠的發(fā)展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術。以下是小編收集整理了戰(zhàn)略管理常用的六種分析工具，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
戰(zhàn)略管理常用的六種分析工具
1波特五力分析模型
五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出的戰(zhàn)略管理分析工具，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)利潤潛力變化。
2安迪·格魯夫的六力分析模型
六力分析的概念是英特爾前總裁安迪·格魯夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架構為出發(fā)點，重新探討并定義產業(yè)競爭的六種影響力。
他認為影響產業(yè)競爭態(tài)勢的因素分別是：
1、現存競爭者的影響力、活力、能力;
2、供貨商的影響力、活力、能力;
3、客戶的影響力、活力、能力;
4、潛在競爭者的影響力、活力、能力;
5、產品或服務的替代方式;
6、協(xié)力業(yè)者的力量。
透過此六種競爭力量的戰(zhàn)略管理分析，有助于理清企業(yè)所處的競爭環(huán)境，點出產業(yè)中競爭的關鍵因素，并界定最能改善產業(yè)和企業(yè)本身獲利能力的策略性創(chuàng)新。
3新7S原則
新7S原則(Principal of New 7S)，由美國管理大師達·維尼提出，強調的是企業(yè)能否打破現狀、抓住主動權和建立一系列暫時的優(yōu)勢。
新7S原則的經營思維架構，具體包括：
(1)更高的股東滿意度(Stockholder satisfaction)。這里的“股東”是一個十分廣泛的概念，即客戶的概念，包括過去企業(yè)最重視的股東、市場導向管理中迅速得到重視的顧客以及近幾年人本管理的主角即員工。
(2)戰(zhàn)略預測(Strategic soothsaying)。要做到客戶滿意，公司就必須用到戰(zhàn)略預測。了解市場和技術的未來演變，就能看清下一個優(yōu)勢會出現在哪里，從而率先創(chuàng)造出新的機會。
(3)速度定位(Speed)。在如今超強競爭環(huán)境下，成功與否在于能否創(chuàng)造出一系列的暫時優(yōu)勢，所以公司快速從一個優(yōu)勢轉移到另一個優(yōu)勢的能力非常重要。速度讓公司可以捕捉需求、設法破壞現狀、瓦解競爭對手的優(yōu)勢，并在競爭對手采取行動之前就創(chuàng)造出新的優(yōu)勢。
(4)出其不意的定位(Surprise)。經營者們要做的工作，是探尋價值創(chuàng)新的道路，而很少去控制和管理現有的業(yè)務運作。
(5)改變競爭規(guī)則(Shifting the rules against the Competition)。改變競爭規(guī)則可以打破產業(yè)中既有的觀念和標準模式。亦步亦趨，是被動應戰(zhàn)，常常取不到好的效果。
(6)告示戰(zhàn)略意圖(Signaling Strategic intent)。向公眾及產業(yè)內同行公布你的戰(zhàn)略意圖和未來行動，有助于告誡競爭對手，不要侵入你的市場領域;同時，還可以在顧客中有效地形成“占位效應”，即有購買意圖的顧客會等待告示公司的該種產品研制生產出來后再購買，而不去購買市場上已有的其他公司的同類產品。
(7) 同時的、一連串的戰(zhàn)略出擊(Simultaneous and sequential Strategic thrusts)。僅有靜態(tài)的能力，或是僅有優(yōu)良的資源都是不夠的，資源需要有效地加以運用。公司戰(zhàn)略成功的關鍵，在于將知識和能力妥善運用，以一連串的行動奪取勝利，并將優(yōu)勢迅速移到不同的市場。
4藍海戰(zhàn)略
藍海戰(zhàn)略(Blue Ocean Strategy)是由W·錢·金(W. Chan Kim)和莫博涅(Mauborgne)提出的。
藍海戰(zhàn)略認為，聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認了商業(yè)世界開創(chuàng)新市場的可能。運用藍海戰(zhàn)略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變。
藍海以戰(zhàn)略行動(Strategic Move)作為分析單位，戰(zhàn)略行動包含開辟市場的主要業(yè)務項目所涉及的一整套管理動作和決定，在研究1880年～2000年30多個產業(yè)150次戰(zhàn)略行動的基礎上，指出價值創(chuàng)新(Value Innovation)是藍海戰(zhàn)略的基石。價值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競爭的傳統(tǒng)教條即價值和成本的權衡取舍關系，讓企業(yè)將創(chuàng)新與效用、價格與成本整合一體，不是比照現有產業(yè)最佳實踐去趕超對手，而是改變產業(yè)景框重新設定游戲規(guī)則;不是瞄準現有市場“高端”或“低端”顧客，而是面向潛在需求的買方大眾;不是一味細分市場滿足顧客偏好，而是合并細分市場整合需求。
5十步驟系統(tǒng)
戰(zhàn)略管理十步驟系統(tǒng)是有助于企業(yè)從受眾的角度發(fā)現市場的一種工具，十步驟系統(tǒng)模型包括：企業(yè)理念、環(huán)境分析、競爭控制、客戶分析、自身狀況分析、潛力分析、目標描述、視覺化/工作程序化、市場營銷戰(zhàn)略、市場營銷控制。每一部分的內容自成體系。
6四種戰(zhàn)略類型
雷蒙德·邁爾斯(Raymond Miles)和查爾斯·斯諾(Charles Snow)在1978年《組織戰(zhàn)略、結構和方法》(Organization Strategy， Structure， and Process)一書中認為， 企業(yè)戰(zhàn)略并不是取決于組織的類型或風格，而是取決于那些需要戰(zhàn)略解決的基本性問題;事業(yè)問題： 企業(yè)如何管理市場份額;工程問題： 企業(yè)如何執(zhí)行解決事業(yè)問題的方案;行政問題：企業(yè)應該如何架構以適應解決前兩個問題的需要。
基于這三種類型的問題，他們將企業(yè)分為四種戰(zhàn)略類型：
1、防御者(Defender)。作為成熟行業(yè)中的成熟企業(yè)，采用高效生產、嚴格控制、連續(xù)、可靠的手段，努力尋求保護自己的市場地位。
2、 探索者(Prospector)。一種致力于發(fā)現和發(fā)掘新產品和新市場機會的企業(yè)。它的核心技能是市場能力和研發(fā)能力，它可以擁有較多的技術類型和較長的產品線。
3、分析者(Analyser)。這是一類規(guī)避風險同時又能夠提供創(chuàng)新產品和服務的企業(yè)。它致力于有限的一些產品和技術，以質量提高為手段，力爭超越競爭對手。
4、反應者(Reactor)。這是一類對企業(yè)外部環(huán)境缺乏控制的企業(yè)，它既缺乏適應外部競爭的能力，又缺乏有效的內部控制機能。它沒有一個系統(tǒng)化的戰(zhàn)略設計與組織規(guī)劃。
常用的戰(zhàn)略分析工具
戰(zhàn)略分析工具是企業(yè)戰(zhàn)略咨詢及管理咨詢實務中經常使用的一些分析方法。
（一）SWOT分析法：SWOT是一種分析方法，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內部資源、外部環(huán)境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰(zhàn)，對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關重要的意義。
�。ǘ﹥炔恳蛩卦u價法：又稱做為內部因素評價矩陣（IFE矩陣）是一種對內部因素進行分析的工具。其做法是從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關鍵因素，根據各個因素影響程度的大小確定權數，再按企業(yè)對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分，最后算出企業(yè)的總加權分數。
�。ㄈ┩獠恳卦u價法：又稱做外部因素評價矩陣（EFE矩陣）是一種對外部環(huán)境進行分析的工具，其做法是從機會和威脅兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關鍵因素，根據各個因素影響程度的大小確定權數，再按企業(yè)對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分，最后算出企業(yè)的總加權分數。
（四）競爭態(tài)勢評價法：又稱做競爭態(tài)勢矩陣（CPM矩陣）用于確認企業(yè)的主要競爭對手及相對于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位，以及主要競爭對手的特定優(yōu)勢與弱點。CPM矩陣與IFE矩陣的權重和總加權分數的涵義相同。編制矩陣的方法也一樣。但是，CPM矩陣中的因素包括外部和內部兩個方面的問題，評分則表示優(yōu)勢和弱點。
（五）波士頓矩陣法：波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法（BCG）等。
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