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企業(yè)如何制定公平的薪酬體系論文
摘 要：薪酬體系的核心是公平性，如何設計體現(xiàn)外部公平、內(nèi)部公平、員工公平的薪酬體系，使薪酬體系不僅具有競爭力吸引人才，更具有保證力留住人才，本文就C公司基于公平性原則如何開展薪酬體系的改革為案例加以闡述。
關鍵詞：企業(yè)薪酬體系 公平性 設計
薪酬體系的核心就是公平性，一個體現(xiàn)外部公平、內(nèi)部公平、員工公平的薪酬體系，不僅具有競爭力能吸引人才，還有一定的保證力留住人才，從而增強員工對企業(yè)的信任感與歸屬感，激勵員工實現(xiàn)個人價值最大化，令員工個人與企業(yè)共同發(fā)展，以達到企業(yè)的預期目標。
如何開展公平性薪酬體系的設計呢？
本文就C公司基于公平性原則如何開展薪酬體系的改革為案例加以闡述。
一、 薪酬體系設計的基礎工作
首先，公司進行人力資源現(xiàn)狀調研工作。因為薪酬體系的設計不
是獨立的、單一的，它涉及到人力資源的各模塊的管理，與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、招聘培訓、績效考核、人員素質、企業(yè)文化等模塊息息相關，薪酬設計小組采問問卷調查與訪談等形式，在充分調研的基礎上對述人力資源各模塊進行分析與診斷，出具公司人力資源現(xiàn)狀報告。
其次，開展工作分析與崗位說明書編寫。工作分析是確定完成各項工作所需知識、技能和責任的系統(tǒng)過程，是薪酬設計不可或缺的基礎工作，在此基礎上進行公司崗位說明書的重新編寫，明確各崗位在公司中的定位、工作使命、工作職責、能力素質要求、關鍵業(yè)績指標KPI以及相關工作所進行的書面描述。
上述二項工作為建立新的薪酬體系作好基礎工作。
二、實現(xiàn)薪酬體系的外部公平
C公司作為一家國有金融投資公司，薪酬與市場價格相比、與同行業(yè)水平相比，一些關鍵崗位遠遠低于市場價值，差異性較大，故在招募人才與留用人才上存有很大的瓶頸，為確保企業(yè)薪酬的競爭能力，為公司新薪酬體系的制訂提供依據(jù)，公司實行了對外部市場的薪酬水平、行業(yè)公司的薪酬水平以及本市相關公司薪酬水平進行調查。 具體實施步驟為：
�。ㄒ唬⿺�(shù)據(jù)收集
1、收集有關政策資料
2、進行同行調研
3、向專業(yè)咨詢公司調查數(shù)據(jù)
4、政府公布的相關薪酬數(shù)據(jù)
5、對行業(yè)招聘廣告作出數(shù)據(jù)分析
（二）整理數(shù)據(jù)
1、根據(jù)采集數(shù)據(jù)進行篩選
2、分析數(shù)據(jù)
3、進行數(shù)據(jù)校正
（三）出具薪酬調研報告
通過薪酬調研確定了公司各職位薪酬在整個市場和相關行業(yè)的薪酬定位，為給各職位制定薪酬標準提供了參考，根據(jù)市場同類崗位的薪酬水平結合公司的發(fā)展要求和實際需要，回歸各崗位相應的資源價值，以切實解決公司薪酬體系外部競爭力的問題提供了依據(jù)。
三、實現(xiàn)薪酬體系的內(nèi)部公平
C公司在內(nèi)部公平性上存在的不足：各職級之間沒能依據(jù)工作成效拉開差距，業(yè)務部門與管理部門之間的利益分配未能很好地體現(xiàn)效益優(yōu)先，薪酬平均化現(xiàn)象來得，使得業(yè)務部門員工的工作積極性難以高漲。
工資體系依照員工工齡、學歷和職稱歸級確定，同等職位的工資差異主要受員工資歷因素影響，沒有體現(xiàn)崗位價值差異，沒有向價值貢獻大的崗位傾斜，個別崗位受資歷因素影響偏離崗位的實際價值。
公司進行崗位價值評估，使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對組織的整體貢獻、確定各崗位的相對價值，比較出各職位在公司中的重要性，使公司給予的薪酬與每個崗位的相對內(nèi)在價值相符合，即：甲崗位工資/甲崗位價值=乙崗位工資/乙崗位價值=N個崗位工資/崗位價值（成正比），以實現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性。
崗位價值評估具體實施步驟：
�。ㄒ唬┙徫粌r值模型
崗位價值評估采用因素分析法，根據(jù)公司經(jīng)營管理與業(yè)務特點，崗位價值模型分為三個主要因素：對公司經(jīng)營業(yè)績的影響、履職工作的復雜性、知識技能，并對每個主因素又劃分若干子因素，在此基礎上確定了崗位評價因素的權重。
（二）成立評估小組
崗位評估小組成員首先考慮能一貫公正客觀地看問題，第二考慮小組成員對公司崗位的情況有一個較為全面的了解，第三考慮成員有一定的代表性影響力，以使崗位評價最后的結果具合理性、公平性與權威性。
按上述要求崗位價值評估小組成員分為三類人員：第一類：員工代表；第二類：公司領導代表；第三類：外聘專家。
�。ㄈ⿳徫粌r值評估實施
1、進行標桿崗位試打分：崗位價值評估體現(xiàn)了崗位的相對價值，
不是崗位的絕對價值，需要建立一些標桿崗位，既要考慮到面上的全面性又考慮到點上的代表性，從職位的“層次”和“工作特點”兩個維度挑選標桿崗位一至三個。通過對標桿崗位的試打分，可以消除成員對評價表中各項指標理解的差異。對個別離差太大的因素進行充分討論，統(tǒng)一成員對各因素打分的評判標準。
2、 正式崗位評價打分
在取得標桿崗位分值表后，小組成員集中打分，強調破除兩個思維定勢，以保證評價打分的客觀性：一是在給某一崗位打分時，依據(jù)對某崗位上某個人的印象而不是崗位本身的客觀情況來打分；二是成員認為崗位評價的分數(shù)直接與崗位的收入相對應，在打分時傾向于某些崗位。
評價過程保密，評估數(shù)據(jù)在總評價結束以后公開。
�。ㄋ模�、崗位價值評估數(shù)據(jù)的應用
1、繪制崗位價值曲線圖、繪制崗位薪酬層級關系圖、確定崗位價值系數(shù)。2、把崗位價值分數(shù)與市場價格做“回歸擬合”，確定崗位價值系數(shù)所對應的薪酬，從而實現(xiàn)外部公平與內(nèi)部公平的有機結合。
四、實現(xiàn)薪酬體系的員工公平
C公司在員工公平性上存有的不足：績效工資占員工收入的三分之二，采用預發(fā)和年終考核的形式發(fā)放。預發(fā)過程中沒有體現(xiàn)績效考核的作用，只是通過年終一次評比，不能客觀地追溯員工全年的工作績效，考核工資的平均化現(xiàn)象嚴重。
員工個人的薪酬與自身業(yè)績掛鉤不緊密，從近三年考核情況來看，由于缺少量化考核指標，99%員工均是屬于“合格”及以上員工，同級員工之間的工作狀態(tài)和成效體現(xiàn)不出明顯的差別，得分94與得分80、得分79與得分60，分配到的績效工資相同，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，一定程度上挫傷了優(yōu)秀員工的工作積極性。
鑒于上述問題的存在，公司對績效考核管理制度進行重新設計：
（一）加強績效管理：通過績效指標的建立、績效考核、績效溝
通、績效分析改進、績效結果的應用等五個方面的工作程序，使公司績效考核管理工作全面上一個臺階。
（二）績效考核周期：由原來的一年一次，改為季度考核，即一年四次，不但強調結果考核，也注重工作過程考核，使績效考核工作做實。
�。ㄈ┩晟瓶己藘�(nèi)容：根據(jù)工作流程與崗位說明書，細化量化考核項目，明確關鍵業(yè)績考核指標，使考核內(nèi)容切實可行，更具操作性。
�。ㄋ模┛己顺煽兣c薪酬密切掛鉤，打破常年“合格、優(yōu)秀”定格方式與績效工資掛鉤，在承認員工價值貢獻的同時，采用直接與考核分值掛鉤方式實行內(nèi)部酬薪分配，鼓勵員工多作貢獻。
通過對績效考核管理工作的重新修訂與實施，對于從事同一崗位的員工，優(yōu)秀員工比差一些的員工能得到的更高的薪酬，即：員工薪酬/員工業(yè)績=其他員工薪酬/其他員工業(yè)績，從而極大地提高了員工的工作熱情，獎勤罰懶，使優(yōu)秀的做得更好，落后地積極趕上，達到了薪酬以業(yè)績而非以時間、資歷來決定薪酬的目的，實現(xiàn)薪酬體系員工個體之間的公平性。
通過科學合理規(guī)范性的公平薪酬體系設計，來解決企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平、外部公平、員工公平，它有利于企業(yè)的員工管理，對企業(yè)選人、用人、留人具有積極意義，一定程度上影響著企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。鑒于此項工作的重要性，是人力資源管理者需要不斷探索、創(chuàng)新與研究的科題，通過不斷地理論分析與工作實踐，薪酬體系公平性的實現(xiàn)，會日趨成熟與完善。
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